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MODELOS DE GESTIÓN BANCARIA: HACIA EL MODELO
COMERCIAL
La gestión de la oficina bancaria ha pasado en las
últimas décadas de un modelo administrativo
a otro más cercano a la atención comercial,
y en la actualidad puja por transformase en un auténtico
asesoramiento comercial al cliente. Llegar a este modelo,
alternativa real a las demandas de los nuevos tiempos (Internet,
multiplicidad de productos, nuevo perfil de clientes y de
sus necesidades y extrema competencia), supone cambios profundos
en los modelos y procesos, pero sobre todo en los comportamientos
de las personas. Interiorizar un desarrollo de comportamiento
comercial es una de las claves para convertirse en un verdadero
gestor comercial, paso ineludible para lograr el éxito
de cualquier modelo de gestión bancaria orientado
a la gestión y asesoramiento comercial.
Paco Muro,
Socio - director general de Otto Walter
"Todos a vender" se ha convertido en el santo
y seña de la oficina de banca, convencidos de que
la gestión comercial es la única respuesta
a la situación actual. No obstante, cada banco lo
está planteando con una fórmula diferente,
cuyo factor común es que todas tienen que demostrar
su eficacia. Veamos uno a uno, los modelos más habituales.
Director: el vendedor nº 1
Existe un primer grupo de entidades financieras cuya visión
sitúa al director de la oficina en el vendedor número
uno, de forma que su función es vender al máximo.
En este caso, la figura del interventor pasa a ser la del
jefe interno. El interventor se ocupa de las personas y
los asuntos que conllevan. La finalidad de este modelo es
liberar al director de la oficina el máximo tiempo
posible, empeñado en labores de gestión comercial
y venta. Por supuesto, el resto participa en menor medida,
cada uno hasta donde pueda.
Gestor comercial: la figura clave
Existe otro modelo de gestión totalmente diferente
al anterior, también en práctica en muchas
entidades. El director se mantiene como gerente de la oficina,
con cierta actividad comercial (lógica) de grandes
cuentas, pero poco más. En este caso, no está
en la venta del día a día. Precisamente, para
el día a día se crea la figura del gestor
comercial. Del personal de la oficina, algunos pasan a tener
una función de gestión comercial, incluso
con cartera, con rentas medias, profesionales y empresas.
En este modelo, quedan unos pocos en funciones administrativas
a la par que echan una mano en la acción comercial.
En este modelo, el interventor puede, en algunos casos,
llegar a ser un gestor comercial. Las carteras se distribuyen.
El director dirige y los gestores comerciales venden. Hay
entidades que incluso han creado departamentos centrales
de apoyo para la gestión comercial de sus sucursales.
Su función es apoyar en un momento concreto a una
oficina en una campaña o en un proyecto de expansión.
Mediante un equipo de gestores comerciales (por ejemplo
ubicados en una territorial) dan servicio a la red de oficinas
para conseguir más empuje comercial.
Todos a vender
En este modelo el director comparte las funciones comerciales.
Es un "teórico" todos a vender, sin asignación
de cartera. Todo el equipo participa comercialmente, si
bien alguno trabaja en ventanilla para atender al público.
El resto, lo que podemos llamar de extensa, está
en mesas, mucho más asequibles, con un "patio"
más abierto, para recibir, estar y despachar con
los clientes. Tienen una participación comercial
activa, si bien realizan escasas gestiones fuera de la oficina.
Oficinas sin clientes
El éxito de cada uno de los diversos modelos pasa
ineludiblemente por la dimensión de la oficina. La
tendencia generalizada es hacer cada vez oficinas más
pequeñas. Actualmente, se mantienen oficinas con
dos y tres empleados: director, interventor y uno más.
Puede ser un estándar, si bien un buen modelo medio
viene a agrupar al menos a 4 - 5 empleados en total, es
decir director y 4 personas. Evidentemente quedan unas pocas
oficinas grandes en grandes plazas, pero la mayoría
se encuadran en este modelo, entre 3 y 5 personas.
Hace bien poco un director de oficina (con mucha experiencia)
de una importante entidad bancaria, me comentaba que deberían
prohibirse las oficinas de una sola persona. Si realmente
una oficina o una plaza no tiene entidad para sustentar
a dos personas, habría que cerrarla o formalizar
un desplazamiento puntual un par de días a la semana.
La dirección de una oficina por una sola persona
siempre acaba resultando ineficaz, en opinión de
expertos que lo han sufrido en sus propias carnes.
Los nuevos modelos implican alejar a los clientes de las
oficinas, vía cajeros automáticos e Internet.
La gran incógnita es: ¡entonces, quién
vende!
Si hacemos que el cliente no venga a "la tienda"
¿cómo nos va a comprar?. Podemos acostumbrar
al cliente a que se informe y pregunte a través de
Internet, pero entonces me consultará a mí
y a todos. Estas nuevas fórmulas corren un grave
riesgo: echar literalmente a los clientes de las oficinas.
La solución aparece de nuevo en la figura del gestor
comercial, o asesor, ya asumida conceptualmente por la gran
mayoría de las entidades financieras, si bien el
modelo óptimo de gestión comercial aún
está por resolver para la mayoría.
Peligros de los nuevos modelos de gestión
comercial
Teóricamente, el nuevo modelo supone propiciar que
el cliente no frecuente la oficina pero, eso sí,
cuando vaya ha de encontrar una atención de máxima
calidad, simplemente porque las oportunidades de fidelización
son ahora más escasas, y además, obliga a
salir a por el cliente. Esta nueva situación resume
el gran cambio: "antes el cliente venía; ahora
hay que salir a por él".
Las nuevas tecnologías, sobre todo la banca por
Internet dota al cliente que así lo desea de los
medios adecuados para reducir su presencia en la oficina
a muy pocas ocasiones, lo que redunda obviamente en menores
colas y aglomeraciones, es decir en tiempos de espera. A
simple vista la nueva situación se torna muy interesante,
pero comercialmente puede ser muy peligrosa. La cuestión,
a partir de ahora, es ¿quién vende y quién
fideliza al cliente?
Otro aspecto del nuevo modelo de gestión comercial
es su enfoque hacia las rentas medias a través de
un completo servicio de asesoramiento, ya que los productos
financieros son muchos más divergentes que hace unas
décadas cuando la actividad bancaria a pequeños
clientes se limitaba prácticamente a domiciliaciones,
créditos personales e hipotecarios. En la actualidad,
las rentas medias disponen de dinero suficiente para invertir
en planes y fondos de pensiones, así como en otros
tipos de productos, y las entidades financieras tienden
a ser tiendas o centros de servicios financieros.
Por otra parte el público comienza a estar un poco
informado de todo, y un poco enterado de nada. La diversidad
hace que se necesiten expertos que sepan asesorar, que sepan
llamar al domicilio del cliente y plantearle una cita para
que rentabilice al máximo su dinero, y le aconseje
en el maremagnum de productos que inundan la actual oferta
bancaria. Esos expertos son los gestores comerciales, figuras
imprescindibles para vender y fidelizar a los clientes.
Ahora bien, ¿quién desarrolla esta función?
¿el director de la oficina o el gestor?, ¿o
el director a dirigir y los gestores a vender?, ¿o
todos tienen que vender?, y en ese caso ¿quién
hace el trabajo administrativo? Y mientras tanto queda una
figura pendiente de reubicar: el interventor.
Interventor: una figura en busca de
sentido
La figura de interventor está en entredicho, hasta
el punto de que muchas entidades financieras se replantean
su propia existencia como tal. El interventor era el controller
interno; el que llevaba el control administrativo de la
oficina. Sin embargo, la informática y la centralización
de todos los movimientos, ha reducido enormemente sus funciones
y tareas.
En muchos casos, el interventor se ha convertido en subdirector,
incluso llega a ser nombrado así. Mantiene ciertas
funciones de controller administrativo, aunque gran parte
del tiempo lo dedica a gestionar el personal de la oficina,
o a ser el jefe de ventas interno. En este último
modelo, el director de la oficina asume el papel de "gran
vendedor externo", mientras que el interventor pasa
a ser un jefe de ventas interno. Director e interventor
forman un equipo comercial. Así, el interventor resuelve
los temas comerciales importantes dentro de la oficina y
en especial cuando no está el director, y es el que
coordina el equipo de vendedores que permanece "indoor".
Por su parte, el director coordina toda la oficina y además
a los gestores comerciales que sí salen fuera, junto
con él mismo, como uno más.
¿Cómo acabará esta figura en extinción?
Es otro de los retos que los nuevos modelos de gestión
deben resolver, y cada entidad lo está planteando
de forma diferente, lo que sugiere que unos acertarán
y otro elegirán un camino equivocado.
Desarrollo del comportamiento comercial
De poco o nada sirve el desarrollo de los nuevos modelos,
si los empleados no entienden el modelo comercial, o peor
aún, no lo ejercen. Aún asumiendo que lleguen
a entender qué se espera de ellos, lo más
probable es que no sepan exactamente lo que es la venta
de servicios, error que se está cometiendo y provoca
que la gente no obtenga resultados fácilmente. El
problema se agudiza cuando pedimos cambios de 180 0 a personas
que han sido educadas en otros sistemas, y para otras funciones.
Recordemos que hasta hace muy poco, en la prueba de selección
de los que hoy queremos y exigimos que sean profesionales
de orientación comercial, se les pedía el
número de pulsaciones por minuto, y hasta exámenes
de geografía. Ahora, a esos mismos, queremos hacerlos
capaces de asesorar a clientes, queremos que no empleen
todo su tiempo en labores administrativas, sino que se dediquen
a actividades con valor comercial, ya sea apoyando o haciendo
ellos mismos labor de venta. Es muy fácil de decir,
y de ponerlo en papel en un organigrama, pero muy difícil
trasladarlo a la realidad.
No obstante, es posible. Es posible reconvertir a las personas
mediante desarrollos adecuados de comportamiento. Si a ese
equipo administrativo al que se hizo un examen de escribir
para entrar, ahora se les proporciona un desarrollo de comportamientos,
con el objetivo de que sean capaces de entender y ejercer
con profesionalidad el comportamiento comercial, muy posiblemente
puedan asumir varios roles. Pero si simplemente se les da
unos cuantos cursos de ventas, lo más probable es
que tarden muchos años en obtener resultados, en
transformar su comportamientos.
Otro de los peligros de los nuevos modelos es caer en la
falacia del famoso "hacer más con menos".
La idea gira entorno a justificar la implementación
de los más novedosos medios tecnológicos,
con el fin de reducir plantillas. En este caso no se hace
más con menos, ¡se hace lo mismo con menos
personas!. Para hacer más habría que mantener
las mismas personas, pero ahora con más y mejores
medios.
Servicios centrales a disposición
del área comercial
Apostar por la orientación y gestión comercial,
supone también crear una estructura eminentemente
comercial, con la reorganización necesaria de procesos
y sistemas, que implique a los servicios centrales en el
éxito del área comercial.
En el modelo tradicional de banca los servicios centrales,
por ejemplo el departamento de riesgos, es "el enemigo".
Es decir, el primer obstáculo del departamento comercial,
ya que su papel como el velador administrativo de las operaciones
está enfocado de forma que acaba perjudicando el
empuje del negocio. En la actualidad, en un entorno competitivo
cuya arma estratégica es la orientación y
gestión comercial, tal premisa ha quedado obsoleta.
Sin embargo, vemos a diario que el departamento de riesgos
devuelve las operaciones que no están bien planteadas
con una simple nota que dice: "denegada", o como
mucho: "denegada por falta de información"
o "denegada por falta de garantías necesarias".
De alguna manera, riesgos viene a decir: "yo la deniego,
no cumple mis normas, ahí te quedas". Evidentemente,
tal actuación no es orientación comercial.
Una buena orientación comercial sería la
de un departamento de riesgos que participara proactivamente
de la visión comercial de toda la entidad. Por tanto,
devolvería la operación, sólo que diciendo:
"esta operación está denegada por tal
aspecto, sugerimos plantear esto, esto y esto, y aconsejamos
plantear estas otras alternativas y así podría
ser viable". Sin embargo, tal respuesta hoy es inaudita
e implanteable.
Hoy la entidad financiera que recomponga sus servicios
centrales para que aporten valor añadido comercial
al área de ventas, a la infantería, puede
que consiga unas cotas insospechadas.
Asesoramiento comercial, muy profesionalizado
En la actualidad, el valor añadido del asesoramiento
profesional tiene más importancia que nunca. De hecho,
puede que sea la única diferencia entre entidades.
La realidad es que la mayor parte de los productos bancarios
son iguales, además los clientes consultan por internet,
e igual que visitan nuestra web, visitan la de la competencia
(ya no tiene ni que cruzar la calle), y además, el
cliente ya no "pica" tan fácilmente en
promociones, que raramente se plantean para fidelizar. De
forma que el modelo de gestión comercial parece el
único asumible en la realidad actual.
Las entidades financieras están haciendo un esfuerzo
muy importante en la nueva "remesa" de personas.
Se está contratando gente joven con un perfil totalmente
diferente al de antaño, lo que hará que por
pura evolución se llegue a una nueva banca. Pero
esto hará que tengamos que esperar entre 15 y 20
años a que las nuevas generaciones tomen el relevo
y además acumulen la experiencia adecuada. También
podemos obtener resultados ya, desde ahora, con un buen
programa de cambio interno, que incluya cambios en las personas,
de forma que los veteranos puedan incorporarse a ese tren
y los jóvenes puedan acelerar su evolución
profesional.
Hace unos meses reunimos a un grupo de interventores de
una caja tradicional para hacer uno de nuestros conocidos
programas de desarrollo del comportamiento comercial. Teníamos
ganas de saber cómo responderían los más
veteranos ante la pregunta "¿qué es lo
que queréis conseguir?". Los más jóvenes
hacían comentarios referidos a "vencer el miedo
escénico a la venta" y cosas de este estilo.
Era curioso porque habían hecho sus cursos de técnicas
de venta y habían sido fichados en esta nueva vía.
Lo sorprendente fue que los más veteranos, cuando
les tocó el turno, respondieron cosas como "nosotros
queremos aprender", "vemos esto como un tren que
viene y que es el nuevo tren. El que se sube está
en él y el que no, se queda fuera", "queremos
estar ahí, y necesitamos cambiar para mejorar".
Sus respuestas nos demostraron que tenían una noción
clarísima de lo que es este negocio, dónde
está y adónde va, mientras que los más
jóvenes tenían más temores y, desde
luego, asumían sólo a medias este cambio inminente.
Por tanto, démosles la oportunidad de cambiar. Con
el grupo de interventores, vimos que la inmensa mayoría
de la gente está dispuesta, siempre y cuando el proyecto
de empresa sea coherente y se les ayude adecuadamente.
Gestión comercial: la hora de
la competitividad
Gestión y asesoramiento comercial es la clave de
la competitividad en el mundo de las entidades financieras,
claro está con productos competitivos, con flexibilidad
y con creatividad. Aunque para ello ni siquiera es imprescindible
ser pioneros constantemente. En este mercado el benchmarking
funciona velozmente, de forma que producto que se invente,
al día siguiente lo tiene todo el mercado.
De vital importancia es reorientar los servicios centrales
para que den servicio y soporte a la competitividad comercial.
Este cambio de gestión ya está en los papeles,
pero no está hecho, ya que es muy fácil decirlo
y muy difícil hacerlo. Por otro lado, tenemos que
definir el modelo de oficinas y quiénes van a vender:
¿creamos gestores comerciales?, ¿gestores
comerciales dedicados?, ¿hacemos que salgan a por
el cliente?.
El cambio más importante es que al cliente le hemos
puesto medios para que haga sus consultas y operaciones
básicas desde su casa u oficina. No queremos que
haga cola para pedir un saldo, o que pierda una mañana
para consultar cómo es una operación. Eso
se lo facilitamos vía internet y de paso ahorramos
costes, costes que se han de reinvertir en tener mucha más
potencia comercial. No se trata de ahorrar costes por ahorrar,
para dar este año una falsa sensación de bollantes
beneficios, ya que el año que viene costará
mucho más obtener esos beneficios porque, simplemente,
muchos clientes se habrán ido. ¿Adónde?
a esa entidad financiera que sí tiene gente que le
escucha, que sí tiene gente que le atiende, que sí
tiene gente que le asesora, que tiene integrado un verdadero
modelo comercial.
Paco Muro
Socio - director general de Otto Walter
Publicado en Banca y Finanzas en abril de 2002
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