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¿QUÉ ES EL DESARROLLO DEL COMPORTAMIENTO
PROFESIONAL?
Según la Real Academia de la Lengua, comportamiento
es la "manera con que las personas gobiernan su vida
y dirigen sus acciones". La definición es completa
y precisa, y si hablamos de comportamiento directivo o comercial
es evidente que, el desarrollo de la forma de gobernar la
vida profesional y lograr más criterio en la dirección
de las propias acciones, puede suponer una mejora cualitativa
sustancial.
En las empresas hay dos colectivos que viven de y para
influir en los demás. Son los que tiene que poner
en movimiento a otros de la forma adecuada, para ayudar
a alcanzar su propio éxito y el de sus empresas.
Nos referimos a los directivos y los vendedores. En ambos
casos deben lograr que los otros "quieran hacer y hagan".
El directivo o mando debe conseguir que el grupo que dirige
actúe con la mayor eficacia posible y, para que sea
duradero, tiene que lograr esto en un clima positivo y de
alto rendimiento. El vendedor debe conseguir que el cliente
quiera comprar y, más aún, que el cliente
se asocie con nuestra empresa, se involucre, nos considere
sus colaboradores más rentables y nos recomiende
sin temor.
Para lograr estos efectos en los demás, tanto los
directivos como los vendedores cuentan, fundamentalmente
con una herramienta: la forma de tratar a los demás.
Es decir, su principal instrumento de trabajo es su propio
comportamiento: la forma en la que comunica, cumple, reconoce,
controla, etc, y llamo la atención en esto, en la
forma, que no el fondo.
Podemos tener a un directivo con una filosofía empresarial
ejemplar, digna del mejor libro de management del siglo
XXI, pero si su comportamiento no es acorde a esa filosofía,
si a la hora de despachar con sus colaboradores ni escucha,
ni prepara, ni concreta, ni acepta sugerencias, ni se orienta
a soluciones, ni transmite las decisiones con claridad y
credibilidad, si no respeta a los otros, si no forma al
equipo, si no es ejemplar, si no es coherente y consecuente,
y un largo etcétera, de poco le servirán sus
modelos teóricos para ejercer un liderazgo aceptable.
¿Y eso se puede desarrollar?, es la pregunta que
más escuchamos, y con toda lógica, pues hablamos
de mejorar el comportamiento de profesionales experimentados.
Ahí precisamente surge la dificultad, porque si hablamos
de mejorar comportamientos, necesariamente estamos hablando
de CAMBIAR la forma de hacer. Y eso ya son palabras mayores.
Cambiar un adulto es tarea casi imposible, excepto si se
cuenta con la implicación del propio adulto, ya que
la única persona capaz de cambiarnos el comportamiento
somos nosotros mismos, con nuestra propia experiencia y
nuestro propio convencimiento. Aquí poco valen los
libros y las lecciones. El desarrollo del comportamiento
profesional no se puede enseñar, sólo se puede
aprender, y para eso se han creado los programas de desarrollo
en los que se crean las circunstancias para que cada uno
pueda vivir y comprobar, mediante la Experiencia Práctica
Consciente, unas formas diferentes de hacer y entender lo
de siempre y obtener sus propias conclusiones.
Esto no sólo ocurre con los adultos. Los niños
también modelan su comportamiento de esta forma,
sólo que ellos están permanentemente experimentando.
Una vez un padre trataba de explicar a su hijo que no tocara
el cristal del horno porque un día se podría
quemar. El pequeño no entendía y seguía
jugando. El padre, paciente, se lo explicó con ejemplos,
con dibujos, con un cuento, y no había forma. El
niño tenía los conocimientos necesarios, pero
no había cambiado el comportamiento, seguía
tocando el cristal, hasta que un día asando un pavo,
sin que su padre le dijera nada, comprendió para
siempre que no se debe tocar el cristal del horno y cambió
su comportamiento de forma definitiva. ¿Adivinan
cómo, verdad? La experiencia de aquella quemadura
se incorporó a sus referencias. Le hizo comprender,
más que saber, qué era lo más seguro
y así lo hizo desde entonces.
El proceso con adultos es semejante y no me refiero a la
quemadura, sino a experimentarlo en persona. Pero aquí
hay una dificultad añadida, los adultos ya tenemos
una serie de comportamientos demasiado arraigados, unos
hábitos adquiridos que son mucho más difíciles
de romper.
Supongamos que tuviera que comunicar a un miembro de su
equipo un cambio de función, por necesidades del
departamento, sabiendo que no va a suponer una mejora ni
una tarea de su agrado. Además, esta misma tarde
tiene reunión con todo el equipo para comunicar asuntos
generales y desea aprovechar para hacer una revisión
de las tareas de todos. ¿Tiene perfectamente claro
cómo se deben plantear todos estos asuntos? ¿Cuántas
maneras hay de plantearlos, mil, un millón? ¿Le
consta que su forma de hacerlo es la más adecuada?
¿Le gustaría tener las "fichas del juego"
mucho más claras para poder utilizarlas según
la ocasión, como mejor lo estime? ¿Por qué
unos dirigentes logran un buen nivel de liderazgo y otros
no? ¿Ha visto alguna vez a un jefe que no estuviera
convencido de que hacía las cosas de forma correcta?
¿Y cuántos jefes mediocres ha conocido? ¿Y
cómo sabe usted, con certeza, que no es uno de ellos
si ellos tampoco se daban cuenta? ¿Tiene claras las
herramientas claves del comportamiento directivo o comercial
para poder evaluar, con objetividad, que las emplea adecuadamente?
Esto tiene solución. En un programa de desarrollo
de comportamientos de Otto Walter se ven, con total transparencia
y sencillez, los mecanismos que modulan el comportamiento
profesional; se identifican las herramientas del día
a día y sus diferentes efectos; se obtienen respuestas
concretas y criterios concretos aplicables a la realidad
al día siguiente, con sorprendentes resultados. Y
todo esto, pegados al suelo, sin perderse en teorías
conceptuales, porque cada uno tendrá que experimentarlo
en su entorno real.
¡Cielos, el jefe ha hecho otro curso! Esta sensación
es la que pensará que va a transmitir durante el
proceso de mejora. Hará las cosas de forma diferente
y su gente lo va a notar. De eso precisamente se trata,
de que lo noten, porque si no notan nada es que no hemos
cambiado nada. Ser capaz de aplicar de inmediato lo que
descubrimos como útil sólo requiere seguridad
en sí mismo, un poco de atrevimiento, preparación
y humildad para asumir que todo es mejorable, y cuanto antes
se actúe mejor.
Muchas empresas utilizan este método tras una fusión
o una reestructuración. De esta forma aprovechan
la enorme carga de automotivación que supone, la
unidad que se establece por la oportunidad de compartir
intensamente el día a día, entre los participantes
al ser una metodología enormemente participativa,
el lenguaje común que se genera y la coordinación
de estilos que provoca. Tanto es así que, en más
de un caso, la colaboración coordinada de una consultora
especializada en reestructuraciones y estudios de puestos
de trabajo, junto a una especialista en desarrollo del comportamiento
profesional como Otto Walter, ha supuesto un catalizador
capaz de integrar, en apenas dos años, a toda la
nueva estructura de forma eficaz y positiva, cuando en circunstancias
normales supone un mínimo de cinco años de
sufrimiento y desgaste.
La gestión del talento, el ejercicio del liderazgo,
la mejora de procesos, la gestión del conocimiento,
las estructuras flexibles, los procesos de calidad, el coaching,
y toda mejora que tratemos de implantar en las empresas,
al final, están soportadas por las personas que las
tendrán que ejercer. Si se afronta algún proyecto
de este tipo sin combinarlo con un desarrollo del comportamiento,
hay una alta probabilidad de que el cambio quede limitado
a la presencia de un nuevo manual en el estante de varios
despachos.
En los tiempos que corren, donde la principal ventaja competitiva
es y será hacer las cosas bien, no aprovechar la
oportunidad para evolucionar a los profesionales claves
de la empresa para que puedan ejercer mejor su papel como
movilizadores, es un derroche de potencial y talento excesivo,
más aún sabiendo que toda esa capacidad ya
está en casa, tan sólo hay que aflorarla.
Personalmente invito a todos los directivos que lean este
artículo de Nueva Empresa.com a que se animen a probar
esta experiencia, con el aval de miles de profesionales
que han acabado entusiasmados tras la oportunidad de parar
a pensar y reordenar sus criterios y comportamientos guiados
por nuestra metodología.
Paco Muro
Consejero Delegado de Otto Walter para España y Portugal
Publicado en Nueva Empresa
Mayo 2002
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