|
|
 |
Artículos
|
 |
-Índice
de artículos-
GESTOR DE BANCA PRIVADA: LA CLAVE ESTÁ
EN EL COMPORTAMIENTO MÁS QUE EN LOS CONOCIMIENTOS
En la actualidad asistimos a una auténtica explosión
de la Banca Privada. Hasta hace apenas dos o tres años,
este segmento se limitaba a unas pocas unidades de negocio
o "subbancos" para gestionar grandes patrimonios.
Hoy, por pura necesidad de competitividad, la banca privada
ha comenzado a adquirir personalidad propia como una forma
especializada y específica de atender y gestionar
determinados patrimonios, no sólo para grandes millonarios
sino incluso para baremos mucho más asequibles. De
hecho, todas las cajas de ahorro gestionan ya o están
abriendo una unidad de banca privada -cosa impensable hace
sólo unos años-. Asimismo, hoy no hay banco
que no tenga ya su departamento de banca privada o que no
esté en vías de creación.
Otro dato a tener en cuenta es que el número potencial
de clientes de la banca privada aumenta en la medida en
que se bajan los listones. Si antes se hablaba de patrimonios
superiores a los 100 millones de pesetas, hoy se manejan
ya cifras en torno a los 25-50 millones de patrimonio disponible
para inversiones.
Imprescindible: equipo de gestores
comerciales
Ahora bien, si se quiere tener una unidad de banca privada
eficaz y solvente, no basta con crear el departamento y
contratar a juniors o reubicar a gente de otras áreas
para constituir el equipo de gestores comerciales. Hay que
disponer de un equipo específico de gestores de banca
privada. Y si no se tiene, lo primero que habrá que
hacer es crearlo. El gestor de banca privada requiere, desde
luego, muy buenos conocimientos. Pero eso se soluciona con
un poco de formación y un buen equipo de backoffice,
de especialistas a los que acudir para pedir asesoramiento.
No necesita ser un super experto en inversiones, pero sí
precisa saber transmitir las directrices de inversión
que le marcan, es decir, sí debe parecerlo. Lo que
debe tener es un nivel comercial mucho más cercano
al perfil de un consultor de alta dirección que al
de un gestor tradicional.
El gestor de banca privada ha de ser un profesional capaz
de influir decisivamente en su cliente y ganárselo
a largo plazo puesto que se trata de una gestión
por relación, y debe ser el asesor de referencia
para ese cliente. Debe conseguir que el cliente marque su
teléfono cada vez que quiera dar un paso o tenga
la más mínima duda. Debe llamar por propia
iniciativa a su cliente para proponerle soluciones, negocios
y alternativas, para informarle cuando las cosas van bien
y cuando van mal o para ayudarle a tomar decisiones. Se
trata de un nivel de gestión de orden muy superior
a la pura venta. Se trata de un comercial de alto nivel
que trata con clientes de alto nivel.
El gestor de banca privada debe tener un nivel de conocimientos
financieros cuanto más alto mejor, pero ni basta
ni es lo fundamental. Puede ser el máximo experto
mundial de bolsa o de análisis bursátil y
sin embargo ser un pésimo gestor de banca privada.
La cualidad fundamental, imprescindible, es la capacidad
de trato con clientes especiales. Por supuesto que deberá
tener conocimientos técnicos y conocer las técnicas
de venta. Pero un verdadero equipo ganador de banca privada
debe ser un equipo de profesionales con unos comportamientos
y una capacidad de trato por encima de lo habitual. Tiene
que saber aguantar los chaparrones en los fallos, que los
habrá, y convertirlos en oportunidades de fidelización
del cliente. Tiene que saber gestionar, saber concretar,
ser muy preciso, estar siempre un paso por delante, saber
influir en gente con poder de decisión para que decidan
en la dirección que a él le gustaría,
saber comprender muy bien los deseos del otro. Se trata
de una gestión individual y personal, que no admite
fórmulas válidas para grupos.
Gestores comerciales: su éxito
estará en sus comportamientos
El problema que se plantea es ¿de dónde sacar
personas con estas cualidades y para esta nueva función?
Muchos bancos lo resuelven reconvirtiendo a gente internamente
y cambiando a gestores que estaban en determinadas funciones
a banca privada. Pero no debe ignorarse que la banca privada
supone un auténtico cambio de negocio, un cambio
de estilo de gestión, y si se limita a cambiar de
puesto a algunas personas, tendrá serios problemas
para triunfar. Tampoco basta con un cursillo acelerado que
amplíe sus conocimientos, porque lo fundamental que
hay que cambiar son los comportamientos comerciales de esas
personas.
La importancia de disponer de una banca privada fuerte y
solvente se multiplica si se tiene en cuenta que los clientes
de grandes patrimonios suelen tener a su vez un papel importante
en muchas empresas. Para una entidad bancaria tener una
banca privada muy potente significa que tiene acceso a un
gran número de empresas igualmente potentes, y aporta
negocio a todo el resto de la banca. Un fallo en la banca
privada no suele limitarse a la pérdida de un cliente
de 90 millones de patrimonio, sino que puede extenderse
a una empresa que cancela todo tipo de relaciones con esa
entidad. De ahí que no baste con un simple reciclaje,
y por ello la alta profesionalidad de las personas que gestionan
la banca privada debe ser una prioridad estratégica.
Nosotros hemos observado que dentro de esa prioridad se
cuenta con la formación técnica, pero no siempre
con el desarrollo del comportamiento comercial o la involucración
del resto de departamentos de la entidad con el proyecto.
El desarrollo del comportamiento es la herramienta clave
para evolucionar a esas personas previamente seleccionadas,
con un potencial enorme, para que lleguen a ser brillantes
en su función. Y ese comportamiento puede llegar
a adquirirse por dos vías: a base de experiencia,
a lo largo de 10 ó 12 años, y mediante aciertos
y fracasos, o bien en unos pocos meses mediante la experiencia
práctica consciente y con la metodología adecuada,
fórmula que ahorra no sólo mucho tiempo sino
también muchos disgustos. Esa es la gran apuesta
de la banca privada.
Banca privada e internet: las dos grandes
apuestas
Hasta hace poco, era un segmento minoritario: Banif, BSN,
Landor, etc. Desde finales de los 90, casi todas las grandes
entidades, después de las fusiones, han ido concretando
su pequeño, misterioso y desconocido banco de banca
privada. Ahora es casi impensable una entidad financiera
sin banca privada. La apuesta que se está haciendo
es espectacular. Tanto, que la banca privada ocupa hoy el
primer lugar entre las dos apuestas fundamentales de las
entidades financieras. La segunda sería la modernización
del contacto con el cliente, tanto por la integración
de plataformas informáticas con orientación
CRM, como la constitución de la vía internet.
Todas las entidades se han esforzado para que nadie tenga
la prioridad en ese sector, y hoy es normal que cualquier
entidad ofrezca la conexión por internet para gran
parte de sus servicios. Pero no deja de ser eso, un servicio
más, que hoy por hoy no genera comercialmente más
que lo mínimo que hay que tener para que el cliente
no se vaya. Algo parecido a lo que supuso en su día
disponer de cajeros automáticos.
El otro cambio, el de la banca privada, no es tan espectacular
como el de internet, pero está muchos más
orientado a resultados a corto plazo. Es una apuesta para
estar donde hay que estar, no sólo en la banca generalista,
sino además en ese grupo especializado y creciente
de clientes de élite que todos los bancos van a disputarse.
Los clientes de esta clase y tamaño nunca van a trabajar
con un solo banco, sino con varias entidades. Cada una de
ellas va a querer captarle para su banca privada. La guerra
está abierta y sólo ganarán los mejores.
Y los mejores no sólo serán los que tomen
las decisiones más acertadas a la hora de asesorar
al cliente, los que den mejores resultados, los que tengan
más aciertos a la hora de invertir, sino los que
además de disponer de un grupo de altos especialistas
tengan a los mejores gestores comerciales, que sabrán
ganarse la simpatía, el cariño, el aprecio,
el respeto y la recomendación de sus clientes. Y
eso es 100% comportamiento. De nada servirá tener
magníficos técnicos. De hecho, en muchos casos
se está captando gente joven para luego ubicarla
en banca privada. Difícilmente pueden tener excesiva
experiencia. La mayoría de los clientes de banca
privada no son precisamente gente joven, porque los que
tienen patrimonios altos, evidentemente, suelen tener ya
una cierta edad. El gestor de banca privada debe transmitir
un nivel de credibilidad excepcional, un factor estratégico
que suele estar más al alcance de los senior.
El nuevo cliente potencial de banca
privada
En la lucha por la conquista de los clientes, empieza a
tenerse en cuenta ya a lo que podríamos llamar el
"cliente potencial" de banca privada. Se trata
de clientes que se mueven actualmente en torno a un patrimonio
de unos 15 millones de pesetas para invertir, pero que por
su trayectoria, el puesto que ocupan y otra serie de factores
analizables, puede terminar como cliente de banca privada.
Se trata de captarlos ya, cuando aún no son bombardeados
por el resto, y prestarles la atención suficiente
como para fidelizarlos. De forma que cuando alcancen la
talla de los 50 millones no necesiten buscar otra banca
privada.
En este sentido, el trato y comportamiento no es sólo
un compromiso de la unidad de banca privada, sino de todo
el banco, exigiendo calidad de trato de gestión a
toda la entidad, a todo el cuerpo comercial de la entidad:
desde el que está en la ventanilla de una oficina
remota hasta el director territorial, el responsable de
riesgos o el gestor comercial.
La clave del éxito de la banca privada, que casi
deberíamos llamar banca personal, está precisamente
en las personas que tratarán cara a cara con el cliente.
Y ahí entra en juego el saber estar y saber utilizar
con talento las herramientas de gestión comercial,
desde la primera visita hasta el contacto cotidiano, es
más, desde la primera llamada a la última
reclamación. Toda entidad que desee lograr un equipo
ganador sin necesidad de traer nuevos supermanes, sino haciendo
que el equipo que ya tiene consiga gestionar magníficamente,
tiene a su alcance una herramienta clave y de resultados
admirables: el desarrollo del comportamiento comercial a
alto nivel.
Personalmente he visto los resultados y la evolución
profesional de los gestores a los que hemos ayudado a "saber
usar lo que sabían", como me dijo no hace mucho
uno de ellos. Desde estas líneas invito a todos los
dirigentes de estas unidades de negocio a que se animen
a probar el contundente efecto positivo que provoca una
acción de este nivel. La clave de éxito del
equipo de gestores de banca privada - como ya hemos desvelado
- no está en los conocimientos, sino en el uso adecuado
de éstos en la relación con el cliente, es
decir, en el comportamiento comercial.
Paco Muro
Socio - director general de Otto Walter
Publicado en Banca y Finanzas, abril de 2002
- Volver al
índice de artículos -
- Ir al principio -
